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On n’investit pas le terrain sans un plan fiable.

Tout le monde sait ce que coûte une force de vente. Presque personne ne sait ce qu’elle rapporte.

C’est l’écart que Datakiss mesure. Nous travaillons avec des directions commerciales sur les décisions qui engagent le plus leur organisation : combien de commerciaux, sur quels clients, à quelle fréquence, sur quels territoires, avec quels plans d’action. Cinq décisions qui se tiennent entre elles — diagnostiquer, segmenter, dimensionner, sectoriser, planifier — et une seule mesure qui les rend comparables : la charge de travail réelle, le temps qu’il faut pour tenir un secteur, déplacements compris.

Ce que ça change, concrètement : une discussion d’opinions devient une décision avec des chiffres. Là où le marché raisonne en ratios hérités, nous calculons, nous simulons, et nous montrons ce que coûte chaque scénario avant de trancher.

Plus de 150 entreprises travaillent aujourd’hui avec cette méthode, sur des projets menés dans plus de 30 pays : Ferrero, PepsiCo, Colgate, Bel, Barilla, DIM, Kellogg's, et des dizaines d’autres, dans la grande consommation, la pharmacie et le retail.

Vos décisions se voient. Un arbitrage de sectorisation chez Ferrero, c'est 430 commerciaux sur 29 régions. Chez DIM, c'est plus de 5 400 points de vente à couvrir. Ce que nous produisons n’est pas un tableau de bord qu’on regarde : c’est ce sur quoi une direction commerciale s’appuie pour prendre des décisions sereinement.

Des marchés à conquérir. Nous sommes 22, avec des bureaux en France et à Madrid, et nous conduisons des projets dans plus de 30 pays. Vingt-deux personnes pour trente pays, ça dit assez bien où nous en sommes : la méthode est éprouvée, et presque tout le terrain reste à prendre.

Le terrain n’est pas une abstraction. Nos utilisateurs sont des directeurs des ventes et des chefs de secteur. On ne conçoit rien ici sans avoir compris le métier de nos interlocuteurs. 

Fiez-vous au plan.